引用

马踏飞燕 的 松下：70%原则的管理智慧

“如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。”

 

松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。

1、70%原则聘用人才

松下对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。

其实，“70分人才”有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队

那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐“顶尖”者的动力

俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。

第三 他们心存感激，更加忠诚于公司

主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。

2、70%原则使用人才

主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。

3、70%的原则信任员工

主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。

4、70%的原则发现员工的优缺点

一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆，”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。

5、70%原则授权

70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。

6、70%原则获取员工的满意度

人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。

以上6条70%原则，是对松下的糊涂用人智慧的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。看来主管有时候难得糊涂一下，或许能更有效地解决问题。

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书林 的 “诊断式管理”的实施流程和程序

“诊断式管理”的整个流程由十三个程序组成，每个程序都始终以思维力为核心，思维力决定了每个程序的到位程度及有效性的大小，也决定了解决问题的终极效果。具体说明如下：

1、目标差测量：即标准差的测量，要求我们在做企业问题诊断时要清晰我们设定的目标标准；其次是要注意测量的方式、方法、技巧和工具的有效性，要注重数据；

2、流程或程序考察：将所有工作都视为一种流程，通过量化的方法分析造成影响质量和业务的因素，找出关键因素进行改进；

3、发现问题：要求真正地发现问题，发现真正的问题；

4、界定问题：保证筛选出合适的可操作性问题项目，以便于目标的制定；

5、深度分析问题：对于所有程序环节，我们必须始终处于思维的分析过程中，但在该程序，要求特别强调我们分析的深度、广度，以保证后续执行程序的正确性；

6、经验模式筛选：基于深度分析程序之上，对成功经验模式包括现代各类先进的管理体系进行选择；

7、对治理论理念系统导入：要求“辩证论治，对症下药”，选择相应的理念、理论体系；

8、机用适度控制：要求对相关理论体系或理念根据具体情况在实施时机和采用程度上做出准确把握；

9、规划和计划：将所有的分析、思路、选择、体系导入、控制等等步骤都做出规划和计划，要求具体而详细；

10、实施展开：执行阶段；

11、纠错和改进：及时发现实施展开中的问题，并通过程序保证改进效果；

12、系统解决问题：系统地执行解决问题的程序；

13、追求圆满：管理本身，包括各类理论、理念并无绝对的对错，它们本身在不同层面、不同角度、不同发展阶段都具有一定的意义和作用，因此“诊断式管理”强调融通，融通意味着方式方法的圆满、业绩和效果的圆满。

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云龙 的 去痘印 15个良好习惯不能少

去痘印 15个良好习惯不能少

1、 每天八杯水。清早没有进食前一定要喝一大杯水，可以清肠胃。(　

2、 每天一便。坚持养好良好习惯，排毒，必要时可吃大蕉调理一下。
　3、 切忌熬夜。熬夜是美肌的最大天敌。
　4、 洗面的时候，要彻底洗净，不要有残留的化妆品

5、 少玩电脑，手机不可以开机放床头，有辐射，对皮肤影响厉害。

6、 不可以用手挤痘痘，这样不易留痕。
7、 床套，枕头巾要定期清洗，否则会有很多螨虫滋生，睡觉的时候很易感染。
8、 最好在十一点前睡觉。睡前不要吃宵夜。
　9、 上火的东西尽量少吃。
　10、 护肤品不要乱用，最好用一系列的产品，要了解自己是属于什么样的肤质。
11、 珍珠粉沟蜂蜜做面膜，可以去痘去印
　12、 白砂糖洗面：可以去印，而且面部会比以前更光滑，洗完脸后用砂糖洗洗，效果好好。
13、 用维生素E涂痘印，坚持涂痘，印子会逐渐变淡
14、 多喝些花茶，可以美容皮肤。
　　15、 有痘的人睡觉一定要把流海给夹起来。这样不易造成前额生疮，也不会令生疮.

 

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马踏飞燕 的 培养良好的习惯
当您分析人类的行为，您会清楚地发现，每一个人都是按照习惯去支配的。成功人士养成了好的习惯，失败的人呢？却养成了坏习惯。

　　很多人都说自己理智，做任何事情都是经过详细分析才采取行动的。但行为学家却告诉我们，大概百分之九十的行为反应，只是一种习惯的反应罢了。每一天，我们都会碰到相同的或者不同的挑战，挑战降临的时候，我们便发挥固定的行为去应付。习以为常的时候，我们的脑袋便形成了习惯。有些习惯变成了脑袋的机动反应，如手中拿着一块面团，面粉便会自然地从手缝中钻出来。我们的行为反应也一样，跟随以前的习惯而反应，随着阻碍力小的方向走。

　　我们称自己为理性的动物，倒不如称自己为习惯的动物更为恰当。我们生活中的每一个动作，早已变成了习惯的奴隶，比方说早上刮胡须的时候，从右边还是从左边开始的呢？穿鞋的时候，是先左脚还是先右脚呢？穿裤子呢？西装上衣呢？由此可见，我们完全是被习惯所支配的，是吗？

　　人类之所以成为万物之灵，或者是我们养成了一种习惯。习惯是省时的方法，习惯又可以令生活畅顺愉快。当您到了一个新的地方居住，其中的适应过程，极为辛苦。或者开车，如果要是一条新路，单是留心路牌指示，已经令人分神乏术，将本来是享受的驾驶工作变成烦恼。如果没有习惯，我们会变成整日思考、犹豫不决的人。习惯了的工作，一天内可以完成，如果是不习惯的话，则往往要花三两天才能完成，是不是很麻烦。因为习惯化而将行动变成自动化，反应速度便快了许多。

　　既然习惯可以加快我们的反应速度，在建立事业的时候，为什么不顺便建立一套方便快捷而且容易收效的工作习惯呢？，一个好的工作习惯，不但使工作进行顺利，而且又省却了很多精力和脑力。习惯是工作上的一个好主人。不过我们有时会变成习惯的奴隶。如果是好的习惯，做了奴隶也无妨，不过，如果做了坏习惯的奴隶，一生事业便不容易成功了。

　　根据心里学家说，如果我们不可以培养好的习惯，我们便会自然地养成坏习惯。为什么呢？因为我们的天性是好逸恶劳的。另一方面，又如俗语所说：“学坏三天，学好三年。”如果要养成好的习惯，我们首先是要约束自己，直到将工作的程序，变成一种习惯。

　　比如您养成了一个每天规定自己要认识四个人的习惯。最初的时候，相信很不习惯，但过了一段时间后，如果某一天只认识了三个人，您会变得整个人都不舒服，非要认足四个人不可，否则会连觉都不愿睡，这便是习惯使然，将重要的日常工作习惯化之后，您的脑袋便有多余的空间，去从事创造性的活动了。

　　试想一下您现在担任一件大众的工作，例如为朋友搞一个三十人的旅行。当您收集了钱之后，当然是筹划购买旅行的一切应用物品了。在进行集资购物之前，您会做些什么呢？是否首先买来一本记事本，将一切东西都记下来，如果您不明确地记下谁交了钱的话，您肯定会有不少麻烦。有些忘了付钱您却不去追要，反而追要的却是交了钱的人，那么，您的领导才能通过办一件事便被质疑了。

　　在购买旅行用品的时候，您更加需要一本记事本，将一切要买的和已经买了的东西记录下来。如果不这样的话，您收了钱，相信很容易就用完了。或者，将某些东西买重复了。由此可见无论开始搞什么活动，也要一个记录系统；搞旅行的人，将集资和购物开销记录下来。作为一个生意人或者是一名销售人员，最大的资本是什么呢？最大的资本当然是我们的时间，好像生意人将资本花掉一样，失败是肯定的。

销售人员订立的商业计划，一定要简单实际。主要的中心点，是控制一大资本——时间。掌握了工作时间的活动之后，结果是时间自然地生长出来。这个简单的控制方式，分为三大类：

　　·订立一个明确可以执行的目标。

　　·将寻找新客户的方法变成日常生活的一个部分。

　　·将全部的活动记录下来，作为检讨和考勤的监察工作。

　　这个“目标、新客户和进度检察”的步骤，虽然不是销售的灵丹妙药，但肯定是一个实际方法。如果您能够投入时间去实践，肯定您必定有很大的收获。如果您照着这个方向去控制人生的活动，您也会有不少收益。希望您大胆地采用这个成功三部曲，直至变成一种习惯。不过，要养成一种习惯，并不是三朝两日可以完成，一定要付出实践。根据专家的建议，最起码需要将相同的活动重复三十七次，您才能够不自觉地形成习惯。

　　如何定下这个计划，才可以将工作习惯化，将时间变为金钱呢？

　　第一个步骤是工作目标化。

　　当您决心做销售时，您当然有一个长期的目标，希望通过事业上的成就，令您站起来，出人头地。最初的目标，不外乎是多赚一点钱，过一些比打工还有挑战性的生活。要赚多少钱才可以维持您现在的生活呢？这个就是我们在前面提到过的解决生存问题。您拆算一下您的每月正常的开支和浮动开支等等。如果您的平均收入是三千一个月的话，又如果您决定放弃现在的职业出来从事销售工作的时候，您一定要把握在六个月之后，赚到五千到八千元的收入。

　　为什么要六个月之后呢？因为初出道的销售人员，最初的六个月的收入是不固定的，要捱过了六个月，才可以计算。为什么要规定收入增加50％甚至倍数呢？

　　·销售工作比较忙，纵使没有实际的工作，也是有一搭没一搭的。销售工作是具有创意的苦力活，劳心劳力，如果没有把握赚多50％，倒不如从事一份稳定的工作。

　 ·从事销售工作的开支也比较大，车马费，请客吃饭送礼每次虽然花的不多，但很快量就非常大，而且，穿着打扮多少有些讲究；虽然这也是自己的享受，但固定工作的人却没有必要讲派头，不要为享受名牌而付出不必要的浪费。

　　·业绩时好时坏，不趁机会及景气的时候多一些积蓄，逆境的时候便辛苦了。

　　基于以上的原因，稳定的工作和销售，单在收入方面，如果是少过从前的话，还是从事一份稳定的工作舒服。

 

　　当您订立了每月收入六千元的时候，究竟您要完成多少交易呢？这样您便根据公司的收入习惯定下一个标准。比方说每笔交易的大小收入不同，新人的生意就更少一点，收入也不高，如果每笔交易能够为您赚取一千五百元佣金，您一个月四个星期便需要做四单生意才能赚到六千元的收入。

做成四单生意，要投入多少时间呢？以一位新人来说，每做成一单生意，一定要接触四位有诚意的客户。

　　如何找到一位有诚意的客户呢？首先，您要认识四个客户，向他们介绍您的工作，根据经验，四位肯见您的客户，一定有一位有诚意。我们的方式是要做成一单生意，便要抓住四位有诚意的客户，为了抓到四个有诚意的客户，我们至少要抓住十六个肯见您的客户。换句话说，当您向十六位客户介绍过自己的产品之后，一定会有一位肯掏钱购买的客户。

　　如何认识十六位客户呢？根据经验，如果单凭拨电话的方法，当您拨出二十五个电话的时候，便会有一位朋友肯见您。要找到十六位肯见您的客户，您便要拨足四百个电话了。

　　如果您一周工作五天，每天抽出三个小时打电话，每天便要拨出八十个电话；或者每周十五个小时用来打电话，一周便拨完四百个电话。那么您肯定可以见到十六位新朋友。

　　我们再来拆分一下每天的工作量。如果每天拨打电话用掉三个小时，平均一周是十五个小时。遇上清闲的日子，上午二个小时，下午两小时。遇上忙碌的日子，早上拨两个小时便要去见人，下午也没有时间再拨电话了。时间方面，当然不能死板，总之，保证每周的工作量就行了。拨完电话之后，您又要见十六个客人。与初次见面的客户约会，时间不要超过半小时，最好是控制在十五分钟之内。见面的目的是为了相互认识，引起兴趣便可以了。

　　在约会了十六个初步见面的客户之后，您要从中拣选出四位很有兴趣和诚意的客户。当再与这些客户约会时，需要的时间便要多一些，每次也要一个小时以上。

　　那么每周的工作量又是多少呢？十五个小时打电话，在加上十六个初步见面的机会，或者会花去二十个小时，当然包括了花在交通上的时间。

　　然后再花时间去约会四个更有诚意的客户，连见面和交通时间在内，又占去了十个小时。那么，每周的工作量是四十五个小时。不过比较从容一点计算，每周的工作时间，应该以六十个小时为准。做销售是靠佣金生活的，说白了就是为自己打工，和其他形式的工作不一样，时间到了就下班。销售人员相当于自己当老板，每天也要为工作献出十二个小时。

　　能成为一位成功的销售人员，是努力劳动的结果，不是幸运的结果。要知道我们直到联系了四百个人才赚到一千五百元钱，相当于每个客户只给您四元都不到的报酬，这不是一种不劳而获的结果，是您的辛苦和勤奋换来的结果。

寻访新客源的时候，有些经验值得提供出来作为参考:

　　·我们要见人才可以得到生意，见得越多，结果便越多。

　　·当结识人的时候，很渴望认识一些热情的朋友，根据经验，这是错误的。越是“热情”的人，越难　　达成交易。为什么客户对您好反而不能成交呢？因为他们心中不打算购买您的产品，为了补偿您花费在他身上的劳动力，他们只好对您特别友善。至于那些东挑西拣的，好像严刑逼供的客户，因为他们心中已经付过了钱，便渴望多些服务是应该的。

　　·每周要见二十个客户，新朋友的比例，其中要占七成以上，三成是旧朋友。即认识十四位新朋友，六位老朋友。任何老朋友，都是由新朋友发展而来的。做了半年以上的销售人员，自然会有很多新旧朋友的。最保险的原则是每天认识四个新朋友，向他们介绍自己销售的产品。

　·认识朋友固然重要，但彻底切断友谊也是必要的步骤。有些朋友是无聊的，长期和他们纠缠，只会浪费自己的时间。如果不是必要的话，少接触这类朋友是有益无害的。

　　根据这些经验，您应该小心侍候那些比较挑剔的人，更欢迎他们的怀疑和质问了。

　　养成好习惯的第二个方法是不断地建立客源。

　　做销售人员要靠卖出产品才可以赚取佣金。其中的赚钱步骤是将陌生人的名字，转成产生佣金的客户名字；过程是投资了时间加上促成生意达成买卖的创意。如何令一个本来不需要您的服务的客户产生拥有欲望呢？这便是商业上的创意。好像生人可以变成客人一样，其中的过程是怎样运作的呢？

　　·看看陌生人是否符合资格。从他的年纪、收入以及资历方面去审查一下。

　　·尽量安排机会约见，面对面地研究，探索一下陌生人的兴趣；迅速会面，建立一定的友谊。

　　·进行销售的工作，将产品有系统地介绍给客户。

　　·最幸运的是及时将产品卖了出去，解决了客户的需求；

　　·产品卖不出去！客户没有需要；或者暂时不想买；

　　·他是有需要的，只不过时间不合适，他日有机会再约。

　　经过这几个步骤之后，您便可以建立一个存储库，好像厂家的仓库一般。不过厂家的仓库是放货物，销售人员的仓库是放客户名单以及客户的资料。销售人员的工作是不断将资料更新，尽量做到不断输入新鲜血液，换除那些起不了作用的朽木。

　　当您养成这个习惯，每天输入四个新名字，每天也见上三几个朋友，向他们介绍产品，那么，半年之后，您的收入，肯定能达到您在半年前定下的目标。

　　当工作进展到某一阶段，我们应进行进度检察。这个检察工作，对于提高工作效率，当然会相当有效。

　　比如说我的成绩如下：

　　第一次见面而达成买卖的机会是百分之十；

　　第二次见面而达成交易的机会是百分之五十；

　　第三次见面而达成买卖的机会是百分之二十；

　　第四次见面而达成买卖的机会是百分之十；

　　第五次见面而达成交易的机会是……

　　经过这样比较之后，您自然会明白为什么要浪费时间去见三次四次呢？为什么不集中精力去攻第二次的客户呢？

　　不断地记录，不断地研究，您自然会掌握到方法的。

　当您到超级市场买东西的时候，您也会在出发之前，列好一张购货清单，买完之后，您会小心核对，以免错漏。同时，您又会将清单保留下来，留待收到时再核对，确保无误。买东西您也会这么小心选择，对于自己的事业，为什么不小心核对呢？

　　做销售人员是没有师傅的，唯一的老师是靠自己的经验，犯多了错误，您的经验自然就得到了。犯了错没有核对，岂不是会有再犯的机会吗？从前犯的错误，岂不是冤枉了吗？唯一令您进步的方法，是自我监督，细心想一想为什么没有结果呢？错在哪里呢？

引用

蓝笛鹤 的 宋江是个好领导

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 作者：立光斗                      来源于：世界经理人网站  
 
 
     中国有句古话：少不看水浒，老不看三国。因为水浒传往往使人血脉喷张，动打家劫舍的念头。而三国演义里则有太多的权谋，和建功立业“壮心不已”的遗憾，出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。 
 
一部水浒，最惹人争议的是宋江。自从伟人钦点“一部水浒好就好在投降”之后，宋江便被钉在了耻辱柱上，永世难以翻身。 
 
但倘若我们把水泊梁山看作一家企业，那宋江便是这个企业的CEO，实事求是地说，宋江是个好领导。 
  
宋江用企业目的神圣化的方法，升华了梁山的理念，树立了行业老大的江湖地位 
 
  
 
水泊梁山和其他山寨一样，是些社会边缘人物组成的抢劫团伙。宋江的与众不同在于，上山之后，便搞起了企业目的神圣化：树起“替天行道”的大旗。 
 
  
 
 
 
大旗一扬，天下皆叹。这四个字妙不可言，于百姓，作出一副劫富济贫的姿态；于政府，留有共奉天子的余地；于英雄，找到了打家劫舍的理论依据。真可谓正气凛然，八面玲珑。 
 
 
企业目的的神圣化，使得梁山迅速成为同行业的楚翘——确切地说，甩开了同行业胶着竞争，实现了本质的跨越。在“替天行道”这杆大旗的激励下，各路英雄好汉纷纷涌来，他们仿佛在一夜之间找到了人生的价值：原来，自己的工作是具有深刻的社会意义的，为了这个理想，宁愿薪水少点也要跟着晁董宋总干。 
 
 
一个企业家，要善于提升企业格调，升华公司理念，给员工以荣誉感。优秀的企业理念既高人一筹又不落俗套，并且是可感知易理解的，不要弄成空洞、常规的口号。试想梁山的口号如果只是“杀富济贫”，那宋江李逵吴用们就永远只是些江湖草寇而己。 
 
  
 
宋江能够与时俱进地制订经营战略，使企业业绩保持高速增长 
 
  
 
作为企业，实现利润是生存之本。宋江在梁山公司发展过程中，进行了两次具有重要意义的战略调整，确保了公司业绩的高速增长。 
 
 
梁山公司成立之初，与其他兄弟企业一样，专门打劫路过的商贾富客。时间一长，商人宁愿绕道，导致财源枯萎。此时担任梁山二把手的宋江及时改变经营战略，实现了由坐商到行商的转变，他们组织优势兵力主动出击，攻打富贾之地，比如三打祝家庄，就是一场以营救时迁为名，以“筹措三五年粮草”为实的战役。 
 
 
第二个重要战略转变在宋江担任一把手之后。这时的梁山公司已经达到了相当的规模，宋公明不但不打劫路过的商团，反而主动为他们提供保护，当然，前提是上缴一定的费用。这样一来，被打劫打到冷清的商道重新繁忙起来，梁山好汉从无牌收费站变成了师出有名的城管，梁山公司俨然成为维护社会秩序的管理者。 
 
 
由此看来，宋江的经营能力是一流的，他能够审时度势，勇为人先，走出的道路显然是由小到大，由本地到外地，由产品到品牌，由市场营销到资本运作的发展轨迹。 
 
  
 
宋江善于团队建设，保持队伍的稳定与活力 
 
  
 
所谓大企业做人，小企业做事，企业发展到一定阶段，管理团队的建设就变得十分关键。在这方面，宋公明堪称天才。 
 
 
且看他在走上领导岗位之前，就以仗义疏财、乐善好施博得“及时雨”的天下美名。跑江湖也好，办企业也罢，当老大的不仗义不行。这个仗义归根到底还是一个钱字。宛若牛根生所言：财聚人散，财散人聚。 
 
 
即使羽翼渐丰，宋江仍然刻意低调，处处树立老领导的威信。且看宋江带着一帮兄弟初上梁山，此时他的威望和队伍数量已经超过了晁盖。老领导要让了第一把交椅，宋江说：“仁兄，论年齿，兄长也大十岁，宋江若坐了，岂不自羞。”再三推晁盖坐了第一位。这一推让不但让老领导十分受用，更让老领导的部下暗自松口气。 
 
 
宋江带的队伍人与梁山旧部宛若并购的两家企业，将领们的排位十分微妙，也十分棘手，搞得不好就会留下内部分裂的隐患。且看宋总的政治智慧：“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”轻描淡写之间，皆大欢喜。 
 
 
至于挖人用人，更是宋江的绝活。武松李逵诸位，俱是人见人怕的硬汉，偏偏被及时雨的五两银、三斤酒逐一软化；那卢俊义柴进与花荣，更是出身豪门的大户人家，偏偏被宋江死缠烂打，最终被拉入伙。那梁山的核心管理干部，到后来居然脱离了农民阶级的属性，前20名无一白丁，基本上出自精英阶层。 
 
 
108个将领，个个是好汉，禀性各异，趣味不同，能够凑在一起搭台唱戏实属不易。毫无疑问，宋江就是这108将的粘合剂、润滑剂，更是这个大团队不可替代的超级芯片。 
 
  
 
宋江具有企业战略眼光和开拓大市场的心胸 
 
  
 
作为梁山CEO的宋江，始终无法排遣一种忧虑：这支队伍到底走向何方。 
 
 
企业在创办之初，执行的是自己的生产标准。随着经济全球化的到来，国际产品全面进入，由于生产标准不一致，产品的生产配套、消费者服务出现了各种问题，无论政府还是消费者，都希望梁山公司与国际公司统一标准。 
 
 
宋江面临三种选择：其一，吞并其他企业，让梁山标准成为市场唯一标准；其二，维持现状，坚守目前市场，保持不统不合自成一体的局面；其三，主动放弃自己的标准，执行国际标准。 
 
 
宋江思前想后，认定第一种方案不可行，第二种方案必入绝境，唯有第三种方式是正道。 
 
 
宋江因此主动提出引进战略合作伙伴与国际资本，改变公司股权结构，哪怕是放弃CEO的位置也在所不惜。在他看来，接受招安，实现与垄断性大企业的并购，融入这个主流社会才是唯一的出路。 
 
 
虽然兄弟们对此决定忧心冲冲，但宋江还是主动把公司总部大楼由“聚义厅”改为“忠义堂”，以示舍小我求大我。忠义堂前，众兄弟泪散筵席，心中有无限留恋，更有对未来的无限恐惧。 
 
 
此外，宋江还是个开拓型的领导。他认为，商业竞争如逆水行舟，不进则退。守住水泊梁山，过太平日子，非长久之计。外面的世界更精彩。 
 
  

引用

徐明达老师 的 《现场管理十大利器》视频

        

 

      在新浪视频搜索和优酷网站里都可以搜到徐老师《现场管理十大利器》的视频片段，欢迎大家去看。http://v.youku.com/v_show/id_co00XMTkwOTA1MDg=.html

 

• 需要请徐老师讲课请拨打徐老师私人助理徐晶电话13146339550，或发Email:xmdok@126.com
• 需要购买徐老师的《现场改善十大利器》光盘课程包，拨打电话13146339550可优惠购买，数量有限。

 

 

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金融巨人 的 史玉柱与马云：中国企业家的转型路标

他们没有特权和体制可以依附，一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把求索客户心智放到重要地位。

第一代企业家多是90%的精力跑关系和人脉，10%钻研公司业务运作。他们在沼泽地里坚持下来，奠定了今天经济起飞的基础。与老一代企业家不同，新一代企业家大多不是瞅准了国家政策双轨便利或依附体制发现了致富机会。他们一开始遭遇的就是生存问题。他们没有特权和体制可以依附，只有到市场上去寻找客户。一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把利润放到最重要的地位。 人增一岁，心静一分。史玉柱一边在网上冲浪，一边又跟柳传志、段永基等第一代企业家交流，两相对比，他发出了无限感慨：“前几天跟柳传志和段永基在加拿大开会，我就感觉到我们这些人还是落伍，年轻一代确实发展很快，走的也很快，让我们看了有目不暇接的感觉。”或许，史玉柱的一通感慨说出了一个时代的落幕：看重人脉关系的第一代企业家正淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家走上前台。 客户是商业的根本 史玉柱与马云都抓住了客户这个商业根本，但是两人商业观差异很大。 史玉柱的巨人，是一个人的公司。从巨人汉卡，到脑黄金、脑白金、黄金搭档、征途游戏、巨人游戏，史玉柱一个人举足轻重。他是产品的设计师和策划营销员。而马云的阿里巴巴，却是一个群体的公司。无论是淘宝网、支付宝、阿里妈妈还是阿里软件，都是一个团队的作用。马云从来不是单一产品的设计师和技术员，他是阿里巴巴系统的总设计师。马云创造了中国创业者始终不离不弃与各路顶尖人才不断汇涌并行的奇迹。 史玉柱起初被伪装成机会的陷阱捕获了，砸钱做广告树品牌。可是很快他把失败作为富矿来开采，从花钱砸广告和跑关系，转到了琢磨客户心智上来。史玉柱不是摇着鹅毛扇指派他人干活的主，什么营生举足轻重他就干什么，绝不假手他人。脑白金起步至关重要的是营销策划，史玉柱当仁不让走乡串户，一手策划了脑白金的广告和营销方案，并具体安排了后期产品制造。把他送上峰巅的《征途》游戏，他更是领军研发，把他对人性中贪婪和权力欲以及这个骨灰级玩家的体验糅合在一起，形成了一款吃钱机器的游戏。《征途》游戏上市后，一个上市公司董事长兼CEO，每天坚持做10小时客服，史玉柱创造了纪录。 从普通人苦日子蹦出来的马云，从起步那一天起就记住了那些跟他一样的、需要帮助的千千万万中小企业主，一如靠琢磨邻居消费心理发家的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。迄今还没有人像他那样花费那么多精力研究中小企客户的需求和运营的。客户的任何一个新问题，都会做出新的反应。当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们就开始销售“诚信通”服务；要有交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能确保安全支付，他们就推出了“支付宝”；要能方便地找到信息，他们就收购了雅虎中国；要做软件服务，则推出SaaS软件互联平台，众多中小企业可以实现用软件来管理自己的企业。正是在一刻接一刻地开挖和创造中小企业需求的过程中，阿里巴巴长大了。 史玉柱与马云都有着强烈的自尊，但是视野差异不小。 史玉柱瞄准人的贪婪和权力欲，还有既懒惰而又想过瘾的心理，设计出圈钱的装备配置环节，人类的劣根性成了他圈钱的工具。史玉柱坦言，“商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。”在史玉柱眼里，商人过多地讲道德和慈悲，只能导致人格分裂。史玉柱不干违法的事，承诺的东西，也从来不躲避。 在人们冷嘲热讽和白眼中爬起来的史玉柱，借主动归还巨人大厦2.5亿元欠款为契机，塑造了一个信守承诺的自尊男人形象。他专心研究迎合客户需求，不管这种需求是良性的还是恶性的。他守着一个商人的本分，以无声的行动和见得到的利益带领团队所向披靡。核心成员在巨人破产时不离不弃，显示了史玉柱的不凡。 马云则守住了创业人的苦衷，依据开挖中小企业主赚钱的无边界的需求，不断扩大它的产品线，帮助更多人赚到更多钱，才是阿里巴巴生存与发展的充分必要条件。马云则坚持只做对人类有益的生意。再大的利益，如果对提升人类福祉无意义就不去干。因此他果断摈弃了顺手生意网游。马云立志要改变全球几十亿人的生活。 马云自有他的理论。他说，“真想赚钱需把钱看轻”，“财富的本意是帮助他人赚钱”，“如果不让别人富起来，阿里巴巴会是一个虚幻的东西”，“研究对手就是往后看，只有研究明天、研究自己才是往前看”，“管理一家公司不需要股权而需要智慧”，等等。这些体现马云商业价值观的大白话，都已经在阿里巴巴的公司运作中体现出来。 心存恐惧的独行侠VS随时随地的合作者 史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。 巨人游戏在纽交所上市，脑白金持续热销十年，手里还攥着上百亿元的金融投资，占居其中任何一项的企业家，都会有鸡犬升天的感觉，媒体论坛、酒会高尔夫、周游列国等等会使他们应接不暇。可是一手掌控巨人帝国的史玉柱，现在依然可以一天做十几个小时的网上客服。在深夜他做客服时发现问题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。 在起伏的商业江湖中浸泡，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始起矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说，“我从此再不搞股份制了”。“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定”。他主张不给员工股份，愿意给员工高工资，高奖金，他认为员工有了股份执行力就会下降。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事，而史玉柱这么强烈的反弹却很少见。也正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始有了一凝聚力很强的内核。 当年，脑黄金辉煌的时候，销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流，不得盲目冒进多元化经营。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上。 脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是货款一律由经销商直接跟总部财务发生关系。不是他不信任自己的团队，而是人性的飘忽不定和贪婪的无处不在。推广团队可以大力度去接触最终消费者，但是现金货物由经销商经手。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程。任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。 马云在公司内部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注新经济的趋势和新思维的形成，而对于执行中的权力没有什么兴趣，尽数交给了他的那些封疆大吏或首席执行官。他也关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。 当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。商业银行还没有敏锐地意识到电子商务的这一块大市场，没有动作。可是客户等不及。没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。哪里有需要，哪里就有创造。在买卖双方还缺乏信赖的基础上，一边把货发出，一方把钱打到独立的第三方。等着买方对品质没有抱怨了，由第三方再把钱汇给卖方。2005年2月2日支付宝又推出“全额赔付制度”，更使淘宝网的交易量成井喷式迅速成长。短短三年时间，用户覆盖了整个C2C、B2C以及B2B领域。 有创造就会有质疑。支付宝也逃脱不了这样的命运。有人质疑支付宝有可能引起信用卡套现、洗钱以及资金沉淀等三宗罪。在未来全球化的市场上，一个全球化公司70%～80%的业务是由电子商务完成的。尤其是在中国还没有建立统一诚信体系的背景下，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台，中国电子商务需要这一块，中国公司的全球化离不开这一块！这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，于是有了一刻接一刻地改善产品和服务的冲动，从而使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。 备受争议的商业帝国VS和谐的虚拟大社会 《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说过，“未来的一批长久成功的大企业将不再是有技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”史玉柱可以算是单一产品和技术的设计师，马云则是将企业形式和企业运作当成核心的完整的发明创造，他设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。 巨人商业帝国取得了巨大成功，却引发了持续的争议。我看核心问题是史玉柱的商业导向。我们看到，他怀揣50万元起步搞脑白金，没有成品就找一个相近的产品盒来以假乱真。等着市场有了反应，他心中有了底，再投入广告和渠道推广，再行制造产品。先推广，后产品，延续了他创业时推广巨人汉卡和脑黄金的经验。先推广后产品的路子，依然引发了持续的争议。难道没有核心技术只有推销策略，就是中国保健品的宿命？ 史玉柱的《征途》，取得的成功更大，引发的争议也更大。《征途》游戏中宣示的金钱至上价值观，以及对人们的金钱与权力欲望的膨胀，都是引发争议的焦点。《南方周末》发表的“系统”一文，从一个玩家的角度，揭示了《征途》那些丰富多彩的金钱陷阱。从玩家的叙述看，《征途》这款游戏的成功，对于开发民智这个终极目标而言，是有害无利。现在法律的框架还没有管理到如此之细微的程度。但是，游戏也相当于一个产品。淫秽影视作品受到了严格地审查，面对青少年的游戏为什么就能全是绿灯呢？日韩游戏产业是发达，但是日韩游戏的目标市场却是中国。中国游戏如果一直迎合人性中低劣的成分，或是始终与金钱和权力绑在一起，势必将为游戏产业带来重重阴影。即将正式推出的《巨人》网游，延续了《征途》中的价值和逻辑，估计还是走不出阴影。 2008年1月10日，巨人突然宣布已获得运动休闲游戏《运动王国》在中国、香港、台湾和澳门的代理权。《运动王国》游戏的制作商是位于瑞士的运动王国有限公司，协议有效期至2011年。《运动王国》允许玩家建立一个单一的角色来玩各种各样的运动游戏，如网球,篮球、滑冰等。这款游戏在时间上，刚好迎合奥运的临近，或会激发更多玩家对这款游戏的热情。这款游戏的首代，可能预示着史玉柱的悄然转型。但愿通过首代，巨人游戏也实现真正的转型：从迎合放大恶俗到开发人们的志趣，把网游也建立在提升人类福祉上来。这个转变对史玉柱和许多中国企业家来说，是不可避免的。 马云的阿里巴巴则是另外一幅景象。马云今天树一根柱子，明天砌一面墙，后天又搭个凉棚，人们还看不出阿里巴巴的整体影像。终于，在2008年初，阿里巴巴发布了建设电子商务生态链的战略，马云正在试图让阿里旗下的各个子公司一起搭建开放、协同的电子商务生态系统。人们这才对马云这个总设计师，有了一个具体概念。难怪比尔·盖茨说“下一个比尔·盖茨是中国的马云”！ 现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。无论新经济的冲击还是能源矿业的重新崛起，都没有挡住从街头拐角起步的折扣店沃尔玛的风采。沃尔玛创造了20年来雄踞世界500强前十的奇迹，并于2007年更重登榜首。沃尔玛早已经不是一个简单的大卖场，而是一个强大的敏捷供应链链主，主导着近4000亿美元的财富分配。马云的阿里巴巴，是一个比沃尔玛前景更加广阔的虚拟社会。从马云打造商务生态链的战略架构上看，可以预见，阿里巴巴在不远的将来，势必超越沃尔玛成为世界500强榜首。我们将会看到，阿里巴巴这个虚拟商业社会，在一刻接一刻地创新过程中，将来会比一个强大的国家更具竞争力。 建立自我，追求无我 人的心理通常有两极。一端是自我，另一端是无我。心理中自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。心理中无我的一面将自己视为精神的和联结的，并且是我们所有爱的源头。理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。对自我与无我的关系，李嘉诚把握得非常到位，他做企业的理念就是“建立自我，追求无我”。 同众多中国企业家一样，史玉柱建立了自我，可是却没有产生“追求无我”的冲动和欲望。他的绝对控股、对团队严格的控制等行为，就表现出了他内在的忐忑和不安。史玉柱是在人们追求财富和价值实现上与他的团队产生了共鸣。现在的史玉柱是一个过渡。史玉柱是一个勇于自新的人。相信他会最终在积累财富与提升国民福祉之间达成某种平衡。 与以恐惧为基础唤起的共鸣不同，马云则以爱为基础唤起了他的团队和社会的共鸣。只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。马云在缔造阿里巴巴商业帝国的同时，已经开始推行提升社会福祉的哲学。他不仅将注意力集中在团队建设上，&65533;&65533;仅与客户、供应商和当地社群建立了战略联盟，同时还着眼为人类创造福祉的商业生态链的建设。 马云在身体力行一种崭新的哲学：“服务的自由”。为他人“服务的自由”，是阿里巴巴的价值核心。马云在自己充分享受着为他人服务的自由的同时，还将这种自由无保留地转移给了他的团队，转移给了客户，转移给了投资人，转移给了相关利益者，而且还&65533;&65533;&65533;过出席各种论坛把这种自由转移给了中国商人群体。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获着创新和创造力。阿里巴巴在服务于他人与共同体的利益的同时，提升自己的生存能力。使得个体与社会在充分自由的状态下达到了和谐。 马云注定将成为中国商业史上浓厚的一笔。不是靠他的物质财富，而是因为他“让天底下没有难做的生意”的阿里巴巴，改变了人类的生存、生活方式和命运。 史玉柱与马云，都可以作为中国企业家的转型路标。史玉柱在当下被接受的程度会更广阔一点。毕竟许多企业都面临着激烈的生存竞争。史玉柱那种心无旁骛专注于客户心智的战略和执行体系，以及那行之有效地区隔营销团队与现金流的办法，会起到很好的借鉴作用。或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。马云和阿里巴巴则向我们证实了，从利他“服务的自由”中，同样可以成长起伟大的世界级公司和世界级企业家。   2008-05-06 11:44　来源: 《经理人》杂志　作者：王育琨